个人绩效管理目标一般以年度为单位，要综合考虑干部个人的岗位、职责、能力、特长等，有针对性地确定。由此，可以将一个单位大的绩效管理目标分解为每个人都 明确的小目标。
“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素 质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。
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审计干部个人绩效管理目标，应主要体现在干部的学习、工作、作风等方面，围绕这些方面将目标内容量化，使绩效管理目标的完成标准可以衡量，从而有利于对 Smart Contract Development 目标完成情况进行考核与评判。同时，可将提高审计干部个人能力纳入绩效管理目标，从而更好地将审计干部个人发展与审计事业的发展统一起来，鼓励干部在审计工 作中实现个人价值。例如对于办、处两级领导的目标可分为两个部分，一是针对个人能力与素质提高的部分，设定年内参加培训类型、培训后达成的目标、通过某项考 试、或者是达到某种大家认可的程度。二是其主管部门要完成什么工作，达到什么程度。对于一般干部的目标也可以分为两个部分，一是针对个人能力与素质提高的部 分，二是按其岗位职责设定应完成什么工作，达到什么标准。
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对审计干部个人绩效管理目标及时进行总结和调整十分必要。可通过“回头看”查找目标实现过程中出现的问题，分析原因、总结经验、区分类别，有针对性地制 定措施，调整绩效目标。
示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是３％，现在把它减 低到１．５％或者１％。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是增强客户意识的一个方面。
“由下至上”是指个人绩效管理目标采取由下至上的提出方式，而不是由上至下。例如制定一般干部绩效管理目标，可以先由一般干部根据个人工作岗位职责、能 力素质、兴趣特长，向处室负责人提出绩效目标草稿，再由处室负责人统筹考虑总体目标需求，在草稿基础上提出修改意见，与干部本人进行有效沟通，达成一致后， 再共同制定。这样制定出来的管理目标，更容易被执行人所接受，执行起来事半功倍。主管领导同时应注重开发干部的个人能力，对干部进行激励和有意加压，刺激干 部挑战新的绩效目标，达到激发潜力、提高能力的目的，使其掌握完成较高层次绩效目标的本领。
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